Управление конфликтами в организации

Наибольшая эскалация конфликтов происходит, если имеются искажения информации, суждений и мнений. Это усиливает однородность и сплоченность конфликтующих сторон и увеличивает дистанцию между ними. При этом каждая сторона уверена, что понимает другую, но этого не происходит. На самом деле стороны просто отвергают информацию, которая не согласуется с их точкой зрения.

Выбор метода управления конфликтом зависит от типа конфликта и причин его возникновения. Управление конфликтной ситуацией в организации возможно на основе применения структурных и межличностных способов ее разрешения (см. приложение 15.1).

Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности:

Разъяснение требований к работе.Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы.Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели.Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений.Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:

• мерой удовлетворения собственных интересов;

• активностью или пассивностью действий;

• мерой удовлетворения интересов другой стороны;

• индивидуальными или совместными действиями.

Стилями разрешения конфликтовмогут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Определяя стиль поведения человека в конфликте, современная теория конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из конфликта) и тактику поведения в конфликте.

Конфликт развивается в несколько этапов:

Первый этап - одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с кратковременного прекращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой. Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.

Второй этап - первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде «оборонительных», уклоняющихся или наступательных действий, цель которых - уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери респондента.

Третий этап - момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью-либо пользу.

Четвертый этап - урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.

Пятый этап - определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта. Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит, и возникает необходимость в управлении конфликтом. Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов - устранят или создадут причины их проявления.

Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо понять причины его возникновения, устранить их и тем самым предотвратить возникновение конфликта.

В разрешении конфликта можно выделить следующие этапы:

• определить свою позицию в склонности по разрешению конфликта;

• определить суть конфликта в части участвующих в нем сторон;

• определить суть конфликта по существу возникшей проблемы;

• четко определить, в чем, где и как стороны расходятся в оценке конфликтной ситуации;

• посмотреть на конфликт глазами противника;

• создать участникам конфликта определенные стимулы для разрешения конфликта;

• обуздать свои эмоции, чтобы они не привели к обострению конфликта;

• установить минимальные требования сторон в данном конфликте.

Модель конфликта как процесса представлена на рисунке 15.2.

Для того, чтобы управлять конфликтом, необходимо понять причины его возникновения, устранить их и тем самым предотвратить возникновение конфликта.

Договор по поводу разрешения конфликта достигается с помощью двух способов ведения переговоров:

• когда в позиции противоположной стороны ищут слабые места и убеждают ее в необходимости отказаться от них, тем самым постепенно приближая эту позицию к своей;

• когда в позиции противоположной стороны ищут сильные места и трансформируют свою собственную позицию с учетом этого.

Рис.15.2Модель конфликта как процесса

Отношение руководителя к урегулированию конфликтов должно быть не как к процессу, где кто-то выигрывает, а кто-то теряет, а как к процессу принятия управленческих решений по разрешению закономерно возникающих в системе управления конфликтов.

Руководитель может разрешать и даже способствовать тому, чтобы его конфликтующие подчиненные договаривались прямо между собой. Время от времени он может посредничать в этих переговорах. Целью такого посредничества не должна быть оценка того, кто прав или что справедливо. Задачей руководителя в этом случае является устранение духа конфликта, исключение полярных требований сторон, обеспечение должного уровня взаимопонимания и взаимосвязи и, если требуется, предложение возможных решений конфликта. Выполняя эту задачу, руководитель как посредник обязан:

• выявлять все разногласия;

• выслушивать стороны с целью понимания, а не с целью оценки их позиций;

• уточнить существо проблемы, из-за которой возник конфликт.