Субъект

инициативы

Социальное партнерство

Демократические ценности

Торг

Добровольно-

принудительная

благотворительность

Рис. 1. Модели взаимодействия бизнеса и власти

В этой системе координат взаимодействие бизнеса, региональной власти и местного самоуправления в социальной сфере можно описать в виде четырех моделей:

«добровольно-принудительная благотворительность»;

«торг», одним из проявлений которого является «партийная благотворительность»;

«город-комбинат»;

«социальное партнерство».

Безусловно, жизнь в каждом конкретном городе гораздо сложнее любой из этих четырех моделей, их элементы постоянно переплетаются, сосуществуют, обогащают и усложняют друг друга. Задача этих моделей – дать инструмент для понимания ситуации и планирования взаимодействия бизнеса и власти.

Модель 1.

«Добровольно-принудительная благотворительность»

Анатолий Ефремов, губернатор Архангельской области: «Я всем, кто бы к нам ни пришел, говорю: работать будете по российским законам и по нашим правилам… Любое предприятие, которое пришло в область, должно нести социальную нагрузку. […] А если компания не захочет социальными проблемами региона заниматься, извините. Тогда не подпишу соглашение о сотрудничестве. А без этого, естественно, будет к ней и отношение соответствующее». На вопрос журналиста, бравшего интервью у губернатора: «Они ведь могут не послушать ваших советов или указов?», последовал ответ: «Пусть попробуют не послушать! У нас одних комиссий проверяющих около пятидесяти!»ⁱⁱ.

Основная характеристика этой модели – диктат власти, препятствующий росту эффективности корпоративных программ и повышению качества государственного и муниципального управления.

Бизнес вынужден следовать директивам власти, упуская существенный элемент управления – экспертизу целесообразности финансируемой деятельности, оценку ожидаемых результатов, поиск решений, наиболее полезных для своих сотрудников, членов их семей и местных сообществ в целом. «Социальная нагрузка» становится для компании условием вхождения в рынок, способом преодоления административных барьеров и в ряде случаев влияет на оценку привлекательности инвестиционных проектов.

Желание органов региональной власти сохранить существующую социальную инфраструктуру, страх перед структурными реформами, которые могут потребовать сокращения работников бюджетной сферы или их профессиональной переориентации, приводят к тому, что средства, запрашиваемые у бизнеса, направляются на консервацию существующей социальной сферы, зачастую не слишком полезной для населения.

Прямым следствием «добровольно-принудительной благотво­ритель­ности является низкая эффективность социальных программ бизнеса. Типичными примерами в этом отношении являются:

строительство крупных объектов (дома культуры, дворцы спорта), которые муниципалитеты впоследствии не могут содержать;

поддержка «умирающих» объектов социально-культурной сферы, препятствующая оптимизации сети бюджетных учреждений;

прямые доплаты к заработной плате работников бюджетных учреждений, «консервирующие» неэффективную структуру занятости.

Корпоративное финансирование, зажатое в рамки «добровольно-принудительной благотворительности», порождает иждивенчество и бюрократизм.

Модель 2.

«Торг»

Владелец торговой сети в одном из сибирских городов, пожелавший сохранить анонимность: «Взаимодействие власти и бизнеса у нас является торгом – нефтяная скважина в обмен на школы и больницы, ларек в обмен на шприцы»ⁱⁱⁱ.

В этой модели ни власть, ни бизнес не могут диктовать другой стороне свои правила игры. Взаимодействие строится исходя из принципа: «Выгодно одному – невыгодно другому». Социальная ответственность в этом контексте понимается как инструмент политических манипуляций, давления сторон друг на друга.

Представители власти считают, что решение о выборе направлений социальных программ нужно принимать на уровне региональной власти и органов местного самоуправления, так как предприниматели не понимают нужд населения и социальных проблем территории в целом. Обычно бизнес участвует в реализации социальных программ и акций, инициированных местной администрацией, что не исключает ряда взаимных претензий. Претензии компаний в основном связаны с многочисленными не скоординированными друг с другом «запросами» на оказание помощи; претензии администрации – с тем, что бизнес выделяет недостаточно финансирования. Общественность, население в этой модели рассматриваются исключительно как потенциальные избиратели.

Один из способов осуществления «торга» – так называемая «партийная благотворительность», то есть финансирование социальных программ в рамках избирательных кампаний. Благотворительность – удобный и эффективный способ войти в квартиру пенсионеров и инвалидов. Безусловно, подобная практика, мягко говоря, небезупречна с этической точки зрения.

Модель 3.

«Город-комбинат»

Егор Гайдар: «Если государство не способно гарантировать выполнение контрактов, защиту собственности, прекратить воровство, то крупный собственник вынужден строить собственное государство,внутреннюю империю. С жесткой дисциплиной и особыми перекрестными отношениями с властью. Сегодня это создает колоссальную проблему»^iv.

Основная характеристика этой модели – диктат бизнеса, невыгодный, однако, самому бизнесу. Корпорация вынуждена выполнять компенсирующую функцию, “достраивать” город до уровня, который нужен для обеспечения производства  от продукции высоких биоинженерных технологий до продуктов питания. В каком-то смысле бизнес сам вынужден “стать городом”, однако такой город не может быть полноценным, это “город при заводе”, город-комбинат.

Вклады бизнеса определяются исходя из необходимости обеспечивать ресурсы для производства и сбыта продукции. Это не только энерго-, водо- и теплоснабжение, но и воспроизводство рабочей силы, требующее поддержания системы общего и профессионального образования, здравоохранения, досуга и рекреации. Жилищно-коммунальное хозяйство  один из “цехов” комбината. Вся городская жизнь, включая внутригородское распределение земель по видам использования и типам застройки, подчинена интересам производства. Местное самоуправление существует, однако не обладает реальной властью. Местные сообщества не вовлечены в процесс принятия решений. Мэр города является «ставленником» корпорации.

Модель 4.

«Социальное партнерство»

Андрей Кузяев, генеральный директор ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь»: «Социальное партнерство  это связь между производственниками, властями и жителями территорий, где непосредственно ведется деятельность предприятия»^v.

В этой модели стороны осознают, что ни государство, ни бизнес, ни местное самоуправление, ни общественность в одиночку не могут обеспечить благосостояние территорий, политическую и экономическую стабильность. Взаимодействие строится по принципу: «Выгодно каждому – выгодно всем».

Исследование Ассоциации российских менеджеров показало, что наиболее эффективной, с точки зрения бизнеса, моделью взаимодействия бизнеса и государства является совместное определение приоритетов социальной политики и тех областей, в которых бизнес может принять активное участие. Сторонниками этой модели выступили 52,94% опрошенных руководителей высшего звена. Именно в объединении ресурсов и профессиональной экспертизы каждого из секторов видится наиболее оптимальная модель решения социальных задач^vi.

Представители власти предлагают взять на себя функцию координатора социальных вложений местного бизнеса, стать гарантом их эффективного и целевого использования. Предприниматели ждут от государства и местного самоуправления комплексных мер по формированию единой, прозрачной политики поддержки благотворительности и социальных инвестиций бизнеса.

В то же время ожидания бизнеса по отношению к власти выходят за пределы координации действий. В деловых кругах растет недовольство тем, как органы региональной власти и местного самоуправления расходуют бюджетные средства и управляют социальной сферой. Ассоциация российских менеджеров предложила представителям бизнеса оценить государство как корпорацию, предоставляющую услуги. Ключевым фактором анализа был выбран кадровый потенциал. Результат оказался неудовлетворительным. Самыми важными для чиновников качествами бизнесмены назвали умение проводить стратегическое планирование (первое место) и аналитические навыки (второе место), но именно эти качества оказались у чиновников наименее развитыми. Из того, в чем предприниматели могут оказать государственным служащим реальное содействие, было отмечено дополнительное обучение государственных служащих управленческим навыкам^vii.

Нередко бизнес быстрее органов власти реагирует на негативные тенденции в муниципальном развитии и первым выходит с предложениями по преодолению критических ситуаций. Корпорации – лидеры в области социальной ответственности активно привлекают консультантов к разработке направлений и мер по повышению эффективности бюджетного и управленческого процессов. При этом в отношениях, основанных на принципах социального партнерства, подобные разработки обычно носят рекомендательный, а не директивный характер, опираются на соглашения о партнерстве, о сотрудничестве в области стратегического планирования развития территорий.

Инициативы бизнеса, направленные на повышение эффективности управления в органах региональной власти и местного самоуправления, пока носят единичный характер. Но именно они являются предвестниками появления новой формы взаимодействия.

Инновации в управлении корпоративными региональными программами социальной направленности

Инновации в управлении региональными программами социальной направленности рассмотрены по выборке, ядро которой составляют крупные корпорации и их региональные предприятия, занятые в сфере добычи и переработки полезных ископаемых. Большинство из них являются градообразующими и /или выступают в роли ведущего налогоплательщика, формирующего региональные и местные бюджеты. Их социальная активность направлена на территории присутствия. Именно эти компании входят в число лидеров социальной ответственности, реализующих стратегию социальной и благотворительной деятельности, основываясь на принципах инвестирования в социальную сферу. Будут рассмотрены только «внешние» социальные программы, направленные не только на сотрудников и членов их семей, но и на развитие городов в целом.

Инновационные социальные программы сгруппированы в следующие блоки:

Содействие муниципалитетам в стратегическом планировании социально-экономического развития (в сотрудничестве с органами местного самоуправления и независимыми консультантами).

Повышение эффективности расходования бюджетных средств (в сотрудничестве с органами местного самоуправления и независимыми консультантами).

Содействие развитию малого бизнеса.

Конкурсное финансирование социальных проектов.

Конкурсное финансирование проектов развития социальной инфраструктуры.

Эффективная система управления корпоративными социальными программами.

Некоторые из приведенных далее примеров отличаются комплексной направленностью. Примечательно, что повышение квалификации государственных и муниципальных служащих является неотъемлемым элементом каждой из рассматриваемых программ.

I. Содействие муниципалитетам в стратегическом планировании социально-экономического развития

В 2001 г. ОАО «СУАЛ-Холдинг» было проведено комплексное исследование муниципальных образований на территории присутствия компании, включая сферы образования, здравоохранения, молодежной политики, жилищно-коммунального хозяйства; накоплен аналитический материал по проблемам межбюджетных отношений и формированию бюджетов территорий.

К участию в оценке и разработке социальных программ привлекались аудиторы и консультанты. Работа компании с территориями через консультантов носит исключительно рекомендательный характер.

Компания привлекает внимание общественности к проблемам развития территорий, организуя конференции по наиболее актуальным вопросам. По всем перечисленным выше направлениям были проведены конференции с привлечением представителей муниципальных образований и общественных организаций для определения первоочередных проблем и приоритетных направлений их решения. Совместное обсуждение социально-экономических проблем помогло скоординировать совместные усилия и выработать реалистичные представления о взаимоотношениях.

Проект «Разработка комплексной программы социально-экономического развития города», 2003 – 2005 гг.

 ОАО «НК «ЮКОС»

 Органы местного самоуправления гг. Ангарска и Нефтеюганска

 Консультант – фонд «Институт экономики города»

Компания поддерживает разработку комплексных программ социально-экономического развития городов, в которых она является градообразующим предприятием. Стратегическое планирование поможет органам местного самоуправления определить механизмы укрепления экономического потенциала города, обеспечить стабильную занятость, сформировать инновационную социальную политику. Для реализации комплексных программ, нацеленных на выявление внутренних ресурсов города, предлагается комплекс мер по институциональным преобразованиям в основных сферах городской экономики.

Комплексная программа социально-экономического развития города основывается на анализе местных условий и ресурсов и представляет собой систему институциональных преобразований, объединенных общими принципами, такими, как демонополизация; выявление секторов, в которых возможны приватизация и формирование рынка услуг, оплачиваемых непосредственно населением; адресная социальная поддержка при проведении реформ и др. Программа развития города предлагает совокупность решений в области эффективного управления, рационального использования городских финансов и муниципальной собственности, являющихся основой для перспективного финансового планирования.

Для компании это приведет к созданию более стабильной бизнес-среды и улучшению условий жизни для сотрудников и членов их семей. Наличие городских комплексных программ позволяет компании более четко определять приоритеты для финансирования, в результате чего ожидается повышение эффективности вложений.

II. Повышение эффективности расходования бюджетных средств

Проект «Оптимизация расходования бюджетных средств», 2002‑2003 гг.

 ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь»

Компания выделяет три основные проблемы, препятствующие оптимизации расходования бюджетных средств:

слабое владение проектной культурой как механизмом планирования и использования финансов;

неэффективная структура распределения бюджетных средств в социальной сфере;

недостаточные нормативы бюджетной обеспеченности для решения социальных проблем районов области.

Компания проводит цикл мероприятий «Проектная культура как механизм эффективного расходования бюджетных средств», направленных на повышение квалификации государственных и муниципальных служащих Пермской области. Среди них – два семинара для депутатов земских собраний и городских дум, семинар для глав поселковых сельских администраций и семинар с практическими занятиями для начальников управлений культуры. В результате обучение прошли 392 представителя государственных и муниципальных учреждений из 37 районов Пермской области.

Проект «Ответственный бизнес – прозрачный бюджет»

 ОАО «СУАЛ-Холдинг»

Компания отмечает, что у муниципалитетов не хватает возможностей для системного подхода к управлению межбюджетными отношениями и бюджетным процессом. Для решения этой проблемы было проанализировано, насколько муниципалитеты обеспечены доходной частью бюджета, чтобы реализовать свои расходные полномочия; насколько доступна информация о бюджетном процессе; есть ли возможность узнать, куда направляются средства и насколько эффективно они используются; как формируется местный бюджет.

Одной из самых сложных проблем компания считает проблему межбюджетных отношений и поэтому содействует формированию бюджетов муниципальных образований на основе единой методологической базы. Очень полезной оказалась установка автоматизированных систем, позволяющая упорядочить расходование средств.

Однако причины возникновения бюджетных проблем кроются не только в неэффективном распределении налоговых средств между федеральным и региональным уровнями власти и местным самоуправлением, но и в непрофессионализме муниципальных служащих. Для решения проблем управления муниципальным бюджетом поощряется делегирование менеджеров компании во властные структуры.

Проект «Повышение эффективности финансирования отраслей социальной сферы», 2002 г.

 ОАО «ГМК «Норильский никель»

 Администрация единого муниципального образования «Город Норильск»

 Консультант – фонд «Институт экономики города»

Администрация г. Норильска последовательно работает в направлении повышения качества социальных услуг для населения и реформирования отраслей муниципальной социальной сферы с целью повышения эффективности их работы. В 2002 г. ОАО «ГМК «Норильский никель» поддержало обращение местной администрации и содействовало привлечению экспертов в области экономики образования и здравоохранения для выработки программы повышения эффективности финансирования отраслей социальной сферы.

Эксперты, совместно с представителями местной администрации, провели анализ текущего состояния финансирования отраслей и объемов услуг, предоставляемых населению. Были разработаны меры по повышению эффективности использования средств городского бюджета и внебюджетных источников для финансирования учреждений образования и здравоохранения. Разработаны стандарты стоимости образовательных и медицинских услуг для Норильска с учетом специфики территории. Предложены обоснованные стратегии поддержки бюджетной инфраструктуры города. Эти стратегии подразумевают переход на более эффективную модель управления и финансирования социальной сферы, адекватную развивающейся экономике; переход к финансированию результата в социальных программах; ориентацию социальной политики на интересы местного сообщества.

Разработанная модель предполагает использование нормативного подушевого финансирования как эффективного экономического механизма формирования бюджета и обеспечивает оптимизацию расходов бюджета, повышение степени его прозрачности, равенство доступа к социальным услугам. Модель была одобрена администрацией Норильска, разработаны предложения по ее реализации в Норильске, Талнахе и Кайеркане. Проведенный комплекс работ создает компании более благоприятные условия для инвестирования в социальную сферу, вносит вклад в обеспечение устойчивого социального развития региона.

III. Содействие развитию малого бизнеса

Программа по развитию частного предпринимательства и активизации социально-экономического развития регионов, 2002-2003 гг.

 ОАО «НК «ЮКОС»

 Фонд «Евразия»

Для компании развитие малого и среднего бизнеса – это развитие платежеспособного спроса, решение проблем трудоустройства, снижение социальной напряженности. Кроме того, предприятия малого бизнеса могут стать подрядчиками крупных компаний, взять на себя различные сервисные службы.

Основной целью программы является комплексный подход к развитию малого бизнеса, включающий законодательную, финансово-кредитную, организационную, информационно-консультационную формы поддержки. Начиная с сентября 2002 г. в рамках программы проведены три конкурса проектов: «Исследование состояния и перспектив развития малого бизнеса», «Исследование состояния и перспектив развития программ кредитования малого бизнеса», «Развитие инфраструктуры поддержки малого бизнеса и улучшение навыков ведения бизнеса предпринимателями в целевых территориальных образованиях». В пяти целевых территориях ведется подготовка к самостоятельной деятельности команд консультантов-тренеров для малого бизнеса. К концу 2003 г. обучение основам предпринимательства пройдут более 700 человек.

Программа по возрождению народных промыслов и ремесел в районах деятельности компании, 2002‑2003 гг.

 ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь»

Изначально поддержка народных промыслов в Пермской области рассматривалась компанией как культурная программа, но вскоре фокус сместился на развитие производства художественных изделий как малого бизнеса. Компания организовала конкурс и предоставила гранты на возрождение народных промыслов. Следующим шагом была помощь в продвижении изделий народного творчества, для этого компания организовала работу павильона народных промыслов на выставке «Сад – огород — пашня-2002».

Основной целевой группой являются малые предприятия и частные предприниматели без образования юридического лица в районах Пермской области, у которых меньше возможностей привлечь инвестиции, чем у жителей областного центра. У них недостаточно правовых знаний, навыков маркетинга, включающих как изучение потребительского рынка, так и продвижение товаров. Для повышения конкурентоспособности малых предприятий компания совместно с Центром творчества «Исток» организует семинар-практикум «Современные тенденции в развитии народных промыслов».

IV. Конкурсное финансирование социальных проектов

Конкурс социальных проектов, 2002‑2003 гг.

 ОАО «НК «ЮКОС»

 Фонд Charities Aid Foundation

Открытый конкурс проводится среди проектов и программ, направленных на развитие социальной сферы муниципальных образований, на территории которых осуществляется производственная деятельность компании. Бюджет конкурса на два года составляет 1 млн долларов. В конкурсе могут принять участие инициативные группы и разнообразные организации.

Поощряются заявки, предусматривающие вовлечение населения в осуществление проекта; проекты, в которых предусмотрено сотрудничество и/или взаимодействие с органами власти и местного самоуправления, коммерческими и некоммерческими организациями; проекты, предусматривающие сочетание собственного вклада исполнителей и соучастия органов местного самоуправления, других организаций.

В рамках конкурса Межрегиональным общественным фондом «Сибирский Центр поддержки общественных инициатив» была проведена серия семинаров «От идеи к проекту», направленных на повышение проектной культуры потенциальных участников конкурса. Решение о финансировании представленных на конкурс проектов принимается НК «ЮКОС» на основании рекомендаций экспертного совета.

Конкурс социальных и культурных проектов

 ООО «Лукойл-Пермнефть», 2002‑2003 гг.

Николай Кобяков, генеральный директор ООО «ЛУКОЙЛ–Пермнефть»: «Идея проведения конкурса возникла при разработке программы благотворительной помощи с целью наиболее эффективного использования средств, выделяемых на благотворительную и спонсорскую помощь. Такие затраты должны возвращаться не в виде материальной выгоды, а в виде улучшения социальной и культурной среды обитания людей. Конкурсная система позволяет нам определить проекты, наиболее значимые для каждой из территорий. Значит, мы наконец получили возможность говорить о настоящей, эффективной благотворительности».

В мае  июле 2002 г. компания провела первый корпоративный конкурс, направленный на решение социальных проблем в территориях

своей деятельности; грантовый фонд конкурса составил 2 млн руб. По итогам конкурса поддержано 33 социальных проекта. Бюджет второго конкурса составит уже более 4 млн руб. Конкурс  открытый, его участниками могут стать физические и юридические лица, в том числе органы местного самоуправле­ния и учебные заведения.

Критериями отбора победителей являются:

оригинальность и новизна способов решений социальных проблем;

социальная эффективность реализации проекта;

качество проработки проекта;

экономическая эффективность реализации проекта;

организационная и экономическая состоятельность участника конкурса, наличие у него опыта работы в данной сфере деятельности;

привлечение участником конкурса дополнительных средств.

Грантовая программа «Новый день», 1999‑2003 гг.

 АКБ «РОСБАНК»

 ЮНИСЕФ (Детский фонд ООН)

 Управление программой – CAF-Russia

Программа «Новый день» является пионером корпоративных грантовых программ и представляет собой открытый общероссийский конкурс грантов в социальной сфере. Ее цель – оказание помощи детям (инвалидам, сиротам, трудным подросткам) посредством искусства и спорта. Грантовая программа финансируется совместно компанией и международной организацией ЮНИСЕФ. Общий бюджет программы за время ее существования составил 465,5 тыс. долларов США.

В течение четырех лет в рамках программы были поддержаны 172 проекта, в которых приобщение к искусству стало способом реабилитации детей-инвалидов, воспитания трудных подростков, решения проблем детей, переживших стресс, насилие, испытывающих трудности в семье.

Программа предполагает конкурсный отбор проектов на основе независимой экспертизы. Решение о выделении грантов принимают члены Экспертного совета. В его состав входят ведущие специалисты в области социальной педагогики, психологии и реабилитации инвалидов, представители банка, ЮНИСЕФ, СМИ, известные деятели культуры и спорта. Проект осуществляется при информационной поддержке газет «Известия», «Ведомости», «Комсомольская правда» и журнала «Сообщение».

Благотворительная программа «НОВЫЙ ДЕНЬ» стала победителем конкурса Института «Открытое общество» (Фонд Сороса)  «Социальное партнерство: новые решения». Программа «Новый день» была особо отмечена Нью-йоркским институтом по изучению благотворительной деятельности как одна из наиболее эффективных благотворительных : программ в России.

V. Конкурсное финансирование социальных проектов и проектов развития социальной инфраструктуры

Конкурс проектов развития социальной инфраструктуры муниципальных образований Самарской области, 2002‑2004 гг.

 ОАО «НК «ЮКОС»

 Консультант – фонд «Институт экономики города»

Юрий Смеловский, заместитель мэра г. Жигулевска Самарской области:

“Заслуга НК «ЮКОС» в том, что учат новую Россию цивилизованному рынку получения инвестиций, отучают ходить с протянутой рукой и использовать лоббистские связи”.

В 2003 г. 80% средств, которые компания выделяет на поддержку социальных программ в Самарской области, распределяется исключительно на конкурсной основе. Общий денежный фонд конкурса составил 64 млн рублей. Финансируются проекты строительства, реконструкции, капитального ремонта, модернизации и оснащения объектов социальной инфраструктуры (муниципальных учреждений образования, здравоохранения, культуры, спорта, социальной защиты населения и др.), коммунального хозяйства (энерго-, тепло-, водо- и газоснабжения), общественного транспорта, систем муниципального управления, социального обслуживания населения и т.д.

В конкурсе используются технологии, стимулирующие устойчивость проектов: долевое финансирование в размере 25% от объема запрашиваемых средств, включение в план реализации проектов инновационных механизмов управления и мер по оптимизации бюджетных расходов. Конкурс сопровождался мероприятиями по повышению квалификации муниципальных служащих, в том числе по вопросам технико-экономического обоснования проектов – консультациями и методическим семинаром.

Конкурс проводился в три этапа: 1) формулирование проектных идей, 2) обучение разработчиков проектных идей, 3) подготовка заявки, включающей технико-экономическое обоснование проекта. На первом этапе было подано 92 проектных идеи из 23 территорий области. В семинаре приняли участие 49 разработчиков проектных идей из 22 муниципальных образований. На конкурс было подано 57 заявок, 10 из которых стали победителями.

VI. Эффективная система управления корпоративными социальными программами

Кодекс социальной ответственности, 2002 г.

 ОАО «ЛУКОЙЛ» (Москва)

С ноября 2002 г. введен в действие Социальный кодекс ОАО «ЛУКОЙЛ», ставший основой для создания благоприятного социально-политического климата ведения бизнеса и обоснования принимаемых социальных обязательств. Принятие Социального кодекса способствует укреплению современного имиджа компании, проведению оптимизации социальных расходов, повышению эффективности управления и контроля за социальной деятельностью внутри компании. С полным текстом Кодекса можно познакомиться на сайте компании http://www.lukoil.ru/soc_polit/code.htm.

Соглашение о социальном партнерстве, 2001‑2003 гг.

 ОАО «СУАЛ-Холдинг»

Социальные программы компании на территориях присутствия реализуются в рамках соглашений о социальном партнерстве под эгидой координационного совета. Основной принцип построения социальных программ компании – взаимодействие всех заинтересованных сторон и консолидация ресурсов, согласование интересов и выявление приоритетов и, что немаловажно, определение меры ответственности участников.

В 20012003 гг. компания подписала соглашение о социальном партнерстве между президентом компании, директорами предприятий компании и главами муниципальных образований, расположенных на территории присутствия компании. За первые два года работы соглашения были подписаны с муниципальными образованиями Иркутской и Свердловской областей, городами Ухта, Юрга, Сегежи и Сегежинским районом.

Следующий шаг  привлечение новых бизнес-партнеров, активных жителей муниципальных образований и некоммерческих организаций к сотрудничеству, направленному на решение приоритетных проблем социально-экономического развития территорий присутствия компании. В перспективе компания намеревается реализовать соглашение о сотрудничестве с Министерством образования. Проект направлен на совместную подготовку кадров со средним профессиональным образованием для предприятий цветной металлургии.

Программа внутрикорпоративной благотворительности «Право помогать есть у каждого», 2002‑2003 гг.

 АКБ «РОСБАНК»

Программа внутрикорпоративной благотворительности “Право помогать есть у каждого” является первой в России программой корпоративных пожертвований сотрудников компании, в которой реализуются принципы долевого финансирования (англ. matching giving). Программа позволяет каждому сотруднику банка стать активным участником благотворительного процесса. Механизм реализации этой идеи очень прост. Сотрудникам нужно зайти в базу данных благотворительных организаций, расположенную во внутрикорпоративной сети, в которой предлагается список благотворительных организаций, отобранных по критериям, установленным банком и прошедших проверку на легитимность и легальность деятельности.

Из списка нуждающихся в финансовой помощи организаций сотрудники могут выбрать одну или несколько организаций, которым они хотели бы пожертвовать деньги. Сотрудники сами определяют сумму пожертвования. Средний вклад сотрудников составляет от 200 до 3000 рублей. В программе принимает участие около 3% сотрудников банка. Пожертвование проводится через Операционный департамент банка и вычитается у сотрудников из зарплаты по их запросу. Банк берет на себя обязательства удваивать средства, направляемые той или иной благотворительной организации от имени сотрудников, из бюджета Управления общественных связей.

Комплексная модель оценки социальных и благотворительных проектов и программ бизнеса

 ОАО «НК «ЮКОС», 2002 г.

 Консультант – фонд «Институт экономики города», автоматизизация – «Русская консалтинговая группа»

Компания разрабатывает комплексную модель оценки корпоративных грантовых программ, которая поэтапно связывает экспертизу и отбор заявок на финансирование, поступающих от органов местного самоуправления и некоммерческих организаций; мониторинг проектов и оценку социального, имиджевого и управленческого эффекта от их реализации (рис.2). Модель основана на принципах социального инвестирования, в том числе на соблюдении интересов компании и местных сообществ, интеграции социальных программ в основную деятельность компании. Модель работает на основе соблюдения ряда условий, основными из которых являются наличие внутренних стандартов финансирования социальных и благотворительных программ; использование конкурсных механизмов для распределения средств; заключение договорных отношений между компанией и организацией-исполнителем, а также предоставление строгой отчетности по использованию средств компании.

Рис. 2. Четырехуровневая модель оценки

Социальная отчетность, 2001-2002 гг.

 Компания «Бритиш Американ Тобакко Россия»

 Модератор  компания «Бюро Веритас Русь»

В 2001 г. «Бритиш Американ Тобакко» начала внедрение Программы социальной отчетности, которая дает компании возможность узнать, чего ожидает современное общество от табачных компаний, и начать действовать в соответствии с этими ожиданиями.

В основе Программы социальной отчетности лежит внедрение в повседневную практику компании системы постоянного диалога ее руководства с представителями заинтересованных сторон (потребителями, поставщиками, органами государственной власти, общественными организациями). С их помощью компания определяет круг актуальных вопросов, связанных с социальными аспектами ее деятельности, устанавливает социальные индикаторы, которые определяют, в какой степени практическая деятельность компании соотносится с ее ценностями и целями.

Программа социальной отчетности «БАТ Россия» внедряется на основе международного Стандарта АА1000, разработанного в 1999 г. Институтом по проблемам социально-этической ответственности. С социальным отчетом  «Бритиш Американ Тобакко Россия» можно ознакомиться на сайте компании http://www.batrussia.ru .

Выводы

Практика взаимоотношений бизнеса и власти в социальной сфере сложна и разнообразна – от «добровольно-принудительной благотворительности» до социального партнерства. Четко прослеживается связь между характером взаимодействия бизнеса, государственной власти и местного самоуправления, с одной стороны, и уровнем развития социальной ответственности бизнеса – с другой. Опыт последних лет показал, что любые формы диктата – будь то диктат власти или диктат корпорации – нежизнеспособны. «Добровольно-вынужденная» благотворительность, как и содержание «городов при заводах» отличаются крайне низкой эффективностью затрат на социальные нужны.

Однако эти проблемы не являются уникальной особенностью российской среды. Во всем мире взаимовыгодное партнерство между городом и градообразующим предприятием формируется непросто. Тем отраднее в последнее время наблюдать целую череду инициатив российских корпораций по активному, но цивилизованному и прозрачному участию в жизни тех городов, где живет большинство их сотрудников.

Наибольшей эффективностью отличаются корпоративные социальные программы, которые разрабатываются и реализуются в режиме социального партнерства и учитывают интересы сотрудников компании и жителей городов, где развивается бизнес. Что является залогом успеха таких программ?

Во-первых, четкое формулирование собственной стратегии и отказ от финансирования «просьб из регионов». Разработка и реализация программ социальной направленности в результате совместной работы компании, органов государственной власти и местного самоуправления, независимых консультантов.

Во-вторых, ориентация на достижение значимого социального результата при соблюдении деловых интересов компании.

В-третьих, направленность на поддержку новых социальных технологий и реформ в социальной сфере, а не на строительство и содержание объектов «соцкультбыта».

В-четвертых, использование современных механизмов управления, прежде всего конкурсного распределения средств, долевого финансирования, внедрения мониторинга и оценки социальных и экономических результатов. Это позволяет отобрать наиболее эффективные и актуальные проекты, повысить мотивацию участников за счет привлечения собственных средств, контролировать реализацию и результаты проекта.

Смогут ли эти успешные, но все же пока единичные примеры стать общепринятой практикой? Ответ зависит как от самого бизнеса, так и от позиции региональной власти, местного самоуправления, некоммерческих организаций и общественности в целом.

Главное сегодня – это формирование доверия между бизнесом и городом, между предпринимателями, государственными и муниципальными служащими и представителями гражданского общества. Когда это доверие установлено, бизнес становится более «прозрачным» и заинтересованным в укреплении собственной репутации, а его вложения в социальную сферу – более полезными как для общества, так и для основной деятельности самих компаний.

1 Работа выполнена при финансовой поддержке РФФИ (грант № 09-06-00187а).

2 Сильвестров С.Н., Зельднер А.Г. Государственные корпорации в экономическом развитии России (научный доклад). – М.: Институт экономики РАН, 2009.

3 Маршова Т. Производственные мощности российской промышленности через призму кризисных событий // Российский экономический журнал. - М., 2010. - № 4.

4 Коленникова О.А Оборонные предприятия России и государство – поиски эффективного взаимодействия // Вопросы экономики. – М., 2009. - № 10.

5 Никифоров Л.В. Государство и экономика в России: уроки ХХ века и вызовы ХХI века // Китай, Польша и Россия: стратегия трансформации и структурный поворот. - М.: Институт экономики РАН, 2010. - С.35.

6 Новиченко И.Ю. Общественные организации в Москве (1950-2000-е годы): формальные и неформальные практики // Советское наследство. Отражение прошлого в социальных и экономических практиках современной России. – М.: РОССПЭН, 2010. - С.81.

7 Полтерович В.М. Стратегия модернизации: выход из кризиса на траекторию быстрого экономического роста // Стратегия модернизации российской экономики. – СПб.: Алетейя, 2010. - С. 22.

8 Набиуллина Э. О приоритетах экономической политики в 2010 г. // Экономист. – М., 2010. - № 6. - С.7.

9 Акио Морита. Сделано в Японии. История фирмы СОНИ. – М.: Прогресс-Универс, 1993. - С.250.

i Потанин В. Наш бизнес – производство «голубых фишек» // Компания. 2003. №23 (269) . 16 июня.

ii Новоселова Ю. Авторитет и авторитарность. Интервью с губернатором Архангельской области Анатолием Ефремовым // Эксперт. 2003. 24 марта.

iii Исследование «Факторы формирования социальной ответственности бизнеса в крупных российских городах». Фонд «Институт экономики города», 2002 г.

iv Интервью Е.Т. Гайдара «2003-й катаклизмами не пахнет» // Аргументы и факты. 2003. № 1-2 (1158-1159).

v Исследование «Факторы формирования социальной ответственности бизнеса в крупных российских городах». Фонд «Институт экономики города», 2002 г.

vi Литовченко С., Дынин А. Бизнес готов поделиться с народом // Коммерсант. 2002. 19 декабря.

vii Литовченко С., Дынин А., Корсаков М. Российские чиновники признаны профнепригодными // Коммерсант. 2003. 30 мая.