logo search
Учебное пособие ГМУ

2.7. Оценка эффективности организационных структур государственного (муниципального) управления

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствова­ния. Эффективность организационной структуры должна оценивать­ся на стадии проектирования, при анализе структур управления дей­ствующих организаций для планирования и осуществления меропри­ятий по совершенствованию управления. Показатели, используемые при оценках эффективности управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты дея­тельности организации, могут рассматри­ваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (уве­личение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), ка­чество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и за­траты управленческого труда. В качестве затрат на управление учиты­ваются текущие расходы на содержание управления, эксплу­атацию технических средств, содержание зданий и помещений, под­готовку и переподготовку кадров управления, а также единовремен­ные расходы на исследовательские и проектные работы в области со­здания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и т.д.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и ка­чественно. Эти показатели приобретают нормативный характер (производительность, эко­номичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность).

Производительность может пониматься, как количество произведенной конечной продукции или объем выработанной в процессе управления инфор­мации, приходящийся на одного работника.

Под экономичностью понимаются относи­тельные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки эко­номичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализован­ной продукции, удельный вес управленческих работников в числен­ности промышленно-производственного персонала, стоимость вы­полнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления – это ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазо­не изменяющихся условий.

Гибкость – это свойство изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. Оперативность - своевременность выявления и решения управленческих проблем.

Надежность - функциониро­вание, безотказное по отношению к соответствующим поставленным целям.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организа­ционной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффектив­ности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансиро­ванность распределения прав и ответственности, уровень специали­зации и функциональной замкнутости подсистем и т. п. Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности ор­ганизационной структуры, являются обеспечение структурно-иерар­хического соответствия показателей системе целей организации, спо­собность адекватного отражения динамичности управляемых процес­сов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

Методика анализа организационно - функциональной структуры государственной и муниципальной систем управления представляет в себя процедуру поэтапного анализа.

1 этап. Декомпозиция структуры по подразделениям (управления, отделы, специалисты и т.д.) в соответствии со структурой объектов;

- выделение функций каждого звена;

- установление подчиненности между звеньями, связей и отношений между подразделениями.

2 этап. Определение соответствия организационной структуры квалификационным характеристикам органов.

3 этап. Определение уровня (степени) централизации и децентрализации функций и уровней управления (вертикальная и горизонтальная структура органа).

4 этап. Определение рабочего времени органа управления – времени движения от принятия решения до его реализации.

Целями анализа являются повышение эффективности социально-психологической атмосферы, влияющей на поведение сотрудников, их производительность, умение работать в «команде», оценка жесткости, мо­бильности, мас­штабности и надежности системы управления.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствова­нию системы управления и ее организационной структуры допуска­ется использование не связанных в единую систему частных показа­телей.

Основное требование к их выбору - максимальное соответст­вие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприя­тия и полнота отражения достигаемого эффекта. Возможны как экспериментальный, так и теоретический анализ, анализ документов, анкетирование с использованием определенного инструментария обработки данных и др.

Система оценки организационно-функциональных структур позволяет диагностировать и оценивать их состояние, выявлять причины их эффективности и/или неэффективности и использовать различные методы коррекции. Так, при неудовлетворительном функционировании, причинами которой являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, привлечении новых финансовых ресурсов, недостатки организационной структуры управления и др., которые устраняются путем изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработки специальных программ по изменению методов и процедур управления.

Инструменты диагностики организационно - функциональной структуры управления приведены в таблице 14.

Таблица 14 – Методика анализа и диагностики организационно –функциональной структуры государственного и муниципального управления

Критерии оценки

Показатель и инструментарий анализа системы управления (СУ)

Полнота охвата функций всеми подразделениями организационной структуры

1 Коэффициент охвата функций

Kф = Rфак. / R норм., где

Kф – коэффициент охвата функций;

Rфак. – количество работ по нормативам;

Rнорм. - количество работ по факту.

2 этап анализа. Определение отклонения от норматива, %. Выявление причин отклонений и, в случае получения отрицательного результата, разработка мер по коррекции функциональной структуры или квалификационной структуры кадров (курсы повышения квалификации, переаттестация кадров с привлечением независимых экспертов).

Уровень

кон­центрации

работ в

подразделениях

1. Коэффициент централизации СУ

Kк.р. = Тц / Тобщ., где

Kц..р. – коэффициент централизации СУ;

Тц – трудоемкость централизованно выполняемых управленческих работ;

Тобщ., - трудоемкость всех работ, выполняемых в сис­теме управления.

2. Коэффициент централизации управленческих работ по уровням РСУ:

Кцур =Тцур.х -1 / Тцур х -1 + Тх, , где

Кцур - коэффициент централизации управленческих ра­бот;

Тцур.х -1 - трудоемкость управленческих работ, выпол­няемых централизованно в подразделении данного уровня;

Тх - трудоемкость управленческих работ, выполняе­мых централизованно в РСУ; если Кцур ≥ 5, то центра­лизация считается низкой.

3. Коэффициент централизации выполнения управлен­ческих работ на исследуемом уровне СУ (иерархиче­ское разделение труда):

Кij = Tij / Tij , где i – функция, j – подразделение, n – число подразделений, охваченных исследованием. Чем ближе коэффициент к 1 (Кij ≤ 1), тем более цен­трализованно выполняется функция.

Жесткость

организационной структуры,

мо­бильность,

мас­штабность

Жесткость организационной структуры определяется управляемо­стью сверху (степень свободы принятия решений).

Мобильность - темп принятия и реализации решений, определяется затратами времени от принятия решения до его практической реализации.

Масштабность определяется общим количеством сотрудников.

Надежность СУ

Коэффициент надежности системы управления:

Kнсу = Rн / Rобщ.,

где Kнсу – коэффициент надежности СУ;

Rн – количество нереализованных решений;

Rобщ – общее количество принятых решений.

Чем ближе значение коэффициента к 1, тем выше надежность системы управления.

Для определения дисбаланса и напряженности работы направлений используются показатели, приведенные в таблице 15.

Таблица 15 - Определение дисбаланса и напряженности работы направлений

Критерии оценки

Показатель и инструментарий анализа системы управления (СУ)

Определение дисбаланса между относительными затратами и относи­тельной важно­стью функции управления

Критерии анализа и оценки по n – балльной шкале:

1. Наличие цели и стратегического плана системы управления (n1 ).

2. Наличие функциональной (ФМ), структурной (СМ) и совмещенной организационно – функциональной моделей (ОФМ) – (n 2).

3. Построение функционально–стоимостной диа­граммы (ФСМ) на основе соотнесения качества вы­полняемых функций и затратами на их выполнение (например, соотнесение экономического эффекта и за­трат на его получение) – (n 3).

4. Выявление зон доходов и убытков, имеется ли ана­лиз факторов роста экономической эффективности управления и причин потерь по каждому из подразде­лений.

5. Оценка качества выполнения функции (суммирование баллов и выявление отклонения от максимально возможного количества баллов).

6. Выработка конкретных рекомендаций по оптимиза­ции СУ.

Напряженность

работы

направле­ний

1. Коэффициент напряженности работы направлений:

Kнрн = Nп / Т , где

Kнрн - коэффициент напряженности работы направле­ний;

Nп – количество обрабатываемой корреспонденции, документации;

Т – количество рабочих дней в исследуемом периоде.

2. Определение полного резерва работы:

Rij = Тij - Трi - tij , где

Rij - показатель напряженности работы;

Тij - поздний срок наступления события;

Трij – ранний срок наступления события;

tij – продолжительность работы. Чем больше резерв времени, тем менее напряженной является работа.

Важную роль в системе управления играет организационная культура управления, которая представляет собой ценности и нормы, разделяемые персоналом. К элементам организационной культуры относят:

1)  поведенческие стереотипы (язык, обычаи и традиции);

2) групповые нормы;

3) провозглашаемые и реализуемые ценности;

4)  философия - общие принципы, которыми определяются мотивация служащих, их поведение, поступки и взаимодействия;

5) организационный климат: манеры взаимодействия членов организации друг с другом и клиентами;

6)  методы, используемые служащими для достижения служебных целей.