Вопрос 19 Понятие, элементы и виды организационных структур.

Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления

ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Элементы ~ это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

Звенья включают несколько элементов.

Построение организационной структуры предполагает:

группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

распределение полномочий и ответственности между звеньями;

формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

2. Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). Преимущества и недостатки: + единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей, простота управления. Оперативность в принятии решений, личная ответственность руководителя, четко выраженная ответственность; - высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти у руководителя

ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.). + высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов, исключение дублирования выполнения управленческих функций; - чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, появление тенденций чрезмерной централизации, длительная процедура принятия решений, застывшая организационная форма с трудом реагирующая на изменения.

3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип. + относительно большая самостоятельность руководителей подразделений, организация дерективных связей по линейному принцмипу, мощное использование инструментов с технической поддержкой, быстрая реакция на изменения рынка, освобождений высших руководителей от оперативных рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций. – относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации, высокая потребность в руководящих кадрах.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются в следующих случаях: ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи. + более глубокая подготовка решений и планов связанных со специализацией работников. Освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов; - отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями, недостаточно четка ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии.

5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. + интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, значительная активизация деятельности руководителей управленческого аппарата, вовлечение всех руководителей всех уровней в творческую деятельность по реализации организационных проектов, по ускоренному техническому производству, сокращение нагрузки на руководителей высшего звена, усиление личной ответственности конкретного руководителя, достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизионных ОСУ. – сложность структуры для практичной реализации, необходима длительная подготовка для её реализации, структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении но и в эксплуатации, подрывается принцип единоначалия в связи с системой двойного подчинения, не четко разделены права и ответственность между элементами, характерна борьба за власть, чрезмерные накладные расходы, несвоевременное принятие упр.решений, возможен конформизм.