27. Порядок построения и реорганизации структур управления

Построение и реорганизация структур предприятий являются важным условием их эффективного функционирования.

Подтверждают это по крайней мере четыре факта. Во-первых, по мере роста организации ее структура должна значительно децентрализовываться, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений в те части организации, которые находятся ближе к источнику информации. Во-вторых, так как виды работ изменяются, то выполняющие их подразделения тоже должны модифицироваться. В-третьих, организационная структура должна согласовываться с избранной стратегией. При изменении стратегии организации шансы на успех новой стратегии усиливаются при поддержке организационным проектированием. В-четвертых, технология является важной частью любой организации. По мере того как технологии организации изменяются, возникает необходимость адаптации структур. Это относится ко всем технологиям, не только производственным, но и информационным, технологиям управления персоналом, принятия решений и т.д.

Каждый раз, когда меняются подходы менеджеров к принятию решений, организационная структура должна быть модифицирована. Необходимость изменений, как правило, обусловлена возникновением множества проблем, которые требуют непосредственного решения.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи, поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, а ее структура — обеспечивать реализацию стратегии организации. Кроме того, проектирование должно учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологий организации и ее размера. Анализ этих факторов возможен на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.

Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие блоки, затем поставить конкретные задачи. В итоге последовательность действий при проектировании организационной структуры следующая.

― Деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности по реализации стратегии. Формирование подразделений, занимающихся производством (цехов, участков, филиалов) и управленческими функциями (отделов служб и т.п.).

― Установление соподчиненности руководителей различных подразделений, при необходимости дальнейшее их деление на более мелкие организационные подразделения.

― Установление должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций. Закрепление их выполнения за конкретными лицами.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура является застывшей формой. В действующих организациях постоянно изменяют структуру — осуществляют реорганизации. Концерн «Дженерал Электрик», например, производит такие изменения каждые два-три года.

Методика реорганизации существующей структуры тоже имеет определенные правила. Одна из возможных для использования методик предложена М. Л. Разу. Она основана на использовании концептуального подхода матричной взаимосвязи структуры и общих и конкретных функций управления. Этот подход отражает взаимосвязанное изменение целей, задач, структуры и функций управленческой системы.

По мнению авторов, он устанавливает соответствие между структурными подразделениями и выполняемыми ими функциями, т.е. сопоставляет структурный механизм и функциональный в виде матрицы, указывает на необходимость совершенствования структуры управления в связи с появлением новых или изменением существующих функций управления. Матрица позволяет определить, все ли функции, необходимые для управления данной деятельностью, осуществляются и все ли подразделения выполняют предписанные им функции.

По мнению А.А. Радугина процесс совершенствования структур управления должен состоять из шести шагов.

Шаг 1. Выявление проблемы. Этот шаг является началом процесса преобразований. Осознание наличия проблемы становится причиной вызова специалиста по совершенствованию организационных структур. Кроме того, внутри организации создается особая команда, призванная помочь специалисту-практику. Предается всеобщей огласке факт существования проблемы.

Шаг 2. Анализ ситуации. Специалист должен самостоятельно оценить проблему, так как чаще всего руководитель видит симптомы болезни и не осознает ее причины. Так бывает, например, в случае участившихся конфликтов.

Шаг 3. Постановка проблемы и признание ее наличия всеми членами организации. После того как специалист-практик дает заключение о существовании проблемы, ему следует убедить всех членов организации в необходимости преобразований. Для этого нужно, чтобы каждый осознал их важность. Как только каждый осознает, что он является частью проблемы, то ее решение начинается изнутри, устраняется источник ее возникновения.

Шаг 4. Выбор приемлемого решения. После осознания того, что каждый член организации является частью проблемы, все члены коллектива могут принять участие в выработке приемлемого решения. На этом этапе важно обеспечить поддержку большинства членов организации.

Шаг 5. Планирование внедрения преобразований. Как только выработано приемлемое решение, необходимо приступать к его реализации. Отрабатывается конкретный план мероприятий, назначаются ответственные лица за каждый этап.

Шаг 6. Анализ результатов. Снижение количества прогулов, улучшение психологического климата, повышение эффективности, налаживание крепких связей с потребителями — это примеры задач, которые могут стоять перед организаторами процесса совершенствования организационных структур. На данном этапе следует оценить, принесли ли плановые преобразования желаемый результат. Если «да», то планы по совершенствованию организационных структур выполнены, если «нет» или «не определено», то процесс преобразований повторяется с первого этапа.

Проектированию или совершенствованию структуры организации должны предшествовать прогнозирование ее основных показателей и построение дерева целей фирмы. Таким образом, одним из направлений совершенствования организационной структуры является перевод существующих структур управления на проблемно-целевую основу.