10.5. Лицо, принимающее решения в системе государственного управления

Лицо, принимающее решения (ЛПР) – это индивид, который производит выбор определенной альтернативы в качестве решения и несет ответственность за последствия реализации данного решения. Иногда ЛПР связывают и с группой лиц, принимающих то или иное управленческое решение .

Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от личностных качеств ЛПР, важнейшими из которых являются способность к творчеству, оригинальность, гибкость мышления, воображение, инициативность, развитая интуиция, целеустремленность, и системы памяти.

Целеустремленностьхарактеризуется способностью:

• создавать подцели различных подуровней, имеющих иерархическую структуру;

• выбирать средства (методы, стратегии, программы), адекватные данной задаче;

• вернуться, в случае прерывания процесса решения (из-за внутренних или внешних причин), через некоторое время к этапу, на котором процесс решения был прерван;

• избегать повторений благодаря памяти;

• завершить работу, если достигнута ситуация, субъективная ценность которой соответствует запланированной цели, т. е. выгоде, которую хотелось получить.

Различают долговременную и кратковременную память.

Долговременная памятьЛПР носит ассоциативный характер. Она имеет очень большую емкость, но к данной информации нет непосредственного доступа. Необходимо затратить время и усилия для считывания этой информации. Индивидуальные различия в объеме долговременной памяти и скорости считывания информации огромны.

Кратковременная памятьимеет ограниченный объем. Информация, хранящаяся в этой памяти, непосредственно доступна. Это главная система, где происходит процесс переработки информации в соответствии с целью. Информация поступает в кратковременную память из долговременной памяти или из внешней среды.

Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить несколько психологических типов ЛПР:

• рассудочный тип, если ЛПР свойственны детализация решения, его тщательное согласование, скрупулезная проработка всех этапов разработки решения и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности;

• прагматический тип, когда преобладают волевые решения на основе здравого смысла, происходит как бы быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей;

• комплексивный тип, если свойственен «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут затягиваться, приниматься и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем;

• посреднический тип, когда преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников, в которых учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах;

• эвристический тип, когда доминируют управленческие решения, сгенерированные по-новому, однако сильная вера в новую идею не всегда сопровождается адекватным прогнозом последствий принимаемых решений.

В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в «чистом виде». Все они, так или иначе, совмещаются. Оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности[20].

Руководители имеют определенные и устоявшиеся стили деятельности, которые варьируются от авторитарного до демократического. Очевидно, администраторы могут действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени. Основные разновидности административных стилейруководства таковы:

• Демократический. Отражает систему взаимоотношений, для которой характерно устойчивое взаимопонимание между администратором и членами коллектива. Подчиненные и руководители вместе работают над целями, задачами, планами, методиками и проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, которые разделяют ответственность за принятые решения;

• Кооперативный. Часть полномочий по управлению передана коллективу. Комитет – это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета;

• Ограниченное участие. Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Однако конечное решение никогда не принимается комитетом, принимающим участие в рассмотрении какой-либо проблемы;

• Бюрократический.При этом стиле управления основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководства к действию. Должность в управленческой структуре – это главное, именно она определяет уровень властных полномочий. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки и они никогда не инициируются снизу;

• Невмешивающийся.Это бессистемный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песке в затруднительных ситуациях. Он позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. «Руководитель» не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в трудной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах контроля, и каждый сам решает свои проблемы;

• Благожелательный деспот.Этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает, как считает нужным;

• Авторитарный.Все решения принимает сам руководитель, ни с кем не советуясь. Он всегда указывает всем сверху и не выносит никаких отступлений от собственных планов.

Ряд авторов, анализируя стили руководства, считает авторитарный стиль наименее предпочтительным, однако данный стиль имеет и сильные стороны: он делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального и культурного уровня сотрудников, их слабой трудовой мотивации. Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными как с «детьми», опосредование трудовой мотивации через личную зависимость от руководителя, при этом служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от благосклонности руководства; контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя.

Исходя из различных критериев, можно выделить разные типы лидеров. Тип «политика-лисы»соединяет в себе такие качества, как умение лавировать, предугадывать ход событий, скрывать свои истинные цели, намерения, быть хитрым, осторожным, уметь не попасть в расставленные капканы, запутать свои следы и т. д.«Политики-львы»чаще всего действуют прямолинейно, методом силового давления и чаще всего попадают в капкан. Их основной принцип – сокрушить противника в решающий момент в открытом бою.

Идеальный тип– политик, обладающий сокрушающей силой и твердостью льва, ловкостью и хитростью лисы. Большое влияние на исследователей оказала типология, разработанная немецким философом и социологом М. Вебером. Он выделилтрадиционное лидерство, основанное на вере в святость и неизменность традиций ихаризматическое лидерство, опирающееся на веру в исключительные способности вождя. Такой тип лидера нельзя оценивать однозначно. В период глубоких структурных трансформаций харизматический лидер иногда самим фактом своего существования способен сплотить нацию, вселить веру в успех преобразований. Вместе с тем у масс нередко формируется патерналистское сознание, и они перекладывают заботу о своем существовании, разрешении всех возникающих проблем на плечи руководителей.

По способу и методам достижения поставленных целей можно выделить политика-реформатора,сторонника постепенных, эволюционных, плавных методов, иполитика-революционера,приверженца крутых, радикальных методов.

На изломах общественной жизни, на крутых, переломных этапах истории активизируется популистский тип лидера. Этокумир толпы, вызывающий ее восторг и умеющий добиться ее безоглядной поддержки. Он выражает реальные нужды широких народных масс, активно втягивающихся в политическую жизнь, стремящихся непосредственно воздействовать на официальные институты власти, на принятие важных политических решений. Однако политический эффект достигается нередко с помощью использования сиюминутных средств достижения частного или ближайшего результата при игнорировании общих или долговременных последствий принимаемых решений.

Чтобы добиться лидирующих позиций, руководитель должен выступать в некотором амплуа,ему необходимо «исполнять» определенные социальные роли, связанные в восприятии окружающих с идеей лидера. (Амплуа – специализация актера на исполнении ролей, сходных по своему типу и объединенных условным наименованием).

В таблице 10.2 показан механизм «проектирования» амплуа, когда некоторым сферам, формирующим ассоциации с лидером, поставлены в соответствие его возможные амплуа и подразумеваемые поведенческие стереотипы.

Одним из важнейших качеств, необходимых ЛПР, является ответственность, что означает:

• готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;

• готовность отвечать за свои действия;

• готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Таблица 10.2.Механизм «проектирования» амплуа лидера

Руководитель занят преимущественно обеспечением текущей деятельности организации. Он зависит от персонала, который собирает информацию, готовит заключения о ценностях, вероятностях событий, реакций, а также варианты решений, суждения о лучших из возможных альтернатив. При принятии группового решениясоздается причастность к управленческому решению, что облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой иногда обеспечивает выбор наилучших вариантов управленческого решения, поскольку в результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой информации.

Наконец, принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений.

Среди недостатков групповых управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.

Некоторые традиционные проблемы ЛПР при принятии управленческих решений:

• импровизированные, спорадические и незапланированные контакты являются больше правилом, чем исключением. Работа ЛПР часто является ни чем иным, как «перепрыгиванием» от вопроса к вопросу и от человека к человеку;

• множественность целей в сочетании с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречиям;

• решения – продукт сложного посреднического и переговорногопроцесса, занимающего гораздо больше времени, чем запланировано, и вовлекающего большое количество заинтересованных сторон.