14. Алгоритм разработки управленческого решения и календарное планирование в органах государственной власти и местного самоуправления

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

-возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

-выбор критериев, по которым будет принято решение;

-разработка и формулировка альтернатив;

-выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

-утверждение (принятие) решения;

-организация работ по реализации решения - обратная связь

Организация и алгоритм процесса разработки управленческого решения.

В каждой орг-ии имеются особенности принятия управл. решений, определяемые характером и спецификой ее деят-ти, организац. структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой орг-ии, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управл-ого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие орг-ию процесса разработки управл. решения.

1)Первый этап – подготовка к разработке управл. решения включает такие элементы как получение инф-ии о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленч. ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Инф-ия о ситуации д.б. достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деят-ти в области разрешаемой управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осущ-ся при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки управл. решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.

С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:

-критерии, характеризующие объект оценки;

-система показателей и шкалы, с пом. которых оценивается объект по каждому из критериев;

-принципы проведения сравнительной оценки вариантов управл. решения и их выбора.

Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. =

Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. =

Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.

2)Второй этап – разработка управленческого решения – заключ. в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленч. решений и т.п.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов..

Главной задачей разработки сценариев явл. обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение.

Задача экспертной оценки– дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

3)Третий этап - принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффект-ть принимаемых управл. решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН и др.

По результатам экспертиз альтернативных вариантов, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения.

4)Четвертым этапом явл. реализация управл. решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализ. решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

5)Пятым этапом явл. этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленч. воздействия.

Основной задачей контроля явл. своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата.

Анализ предназначен для оценки эффект-ти принятых управл. решений и должен включать:

-оценку сильных и слабых мест решений и планов;

-дополнительных возможностей и перспектив;

-дополнительных рисков

Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.

Календарное планирование

Конечно, обдумывай «что», но еще больше обдумывай «как»!

Календарное планирование в упр-ии проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого явл. утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом упр-ия проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Календарное планирование включает в себя:

1)планирование содержания (scope) проекта и построение СДР - структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);

2)определение последовательности работ и построение сетевого графика;

3)планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта (Диаграмма Ганта – это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в кот. слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа – календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами- стрелками);

4)определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;

5)расчет затрат и трудозатрат по проекту.

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны 1)спланировать сроки и длительности работ, 2)определить их последоват-ть и взаимосвязи, 3)подумать о необходимых ресурсах, 4)учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы 5)отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые явл. экспертами в той или иной области.

Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырье, а также – использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это – ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость.

Таким образом, календарное планирование - это итерационный процесс, позволяющий моделировать проект и получать в итоге оптимальный вариант календарного плана-графика проекта с оптимальными сроками. И помните: хорошо спланировано – наполовину сделано!