Конкурентный статус фирмы

КСФ определяется уровнем стратегических капиталовло­жений (K₁), степенью оптимальности (будущей эффектив­ностью) действующей стратегии (К₂) и уровнем возможно­стей (потенциалом) фирмы (К₃):

Уровень стратегических капиталовложений. Рен­табельность деятельности компании в каждой СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложени­ям в основные производственные фонды, в разработку про­дукции, обеспечение рыночных позиций и в управление.

График на рис. 11.4 показывает, что существует некото­рый критический объем капиталовложений I_K, который не приносит дохода, и имеется оптимальный объем I₀, при котором рентабельность капитала достигает максимально­го значения. Дальнейшие вложения не приносят повыше­ния рентабельности в связи с замедлением реакции на из­менения внешней среды и бюрократизацией крупной ком­пании. Конкурентный статус фирмы (отдельной СЗХ) бу­дет зависеть от того, в какой степени достигнут уровень оптимальной рентабельности.

Рис. 11.4. Рентабельность и стратегические капиталовложения

При фактическом объеме капиталовложений I_ф уровень стратегических капиталовложений определяется по формуле:

Оценку этого показателя начинают с определения за­трат, которые входят в состав капиталовложений. К ним относятся;

.вложения в мощности (в основные производственные фонды, НИОКР, сбытовую и сервисную сеть, маркетинг);

.вложения в стратегию (затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку и освое­ние производства новой продукции);

.вложения в потенциал фирмы (наем и обучение пер­сонала, приобретение технологии, создание и оснащение подразделений управления).

ПРИМЕР. Пусть I_K =0,25I₀ 0,25Jo, 1_ф = 0,5I₀. Тогда:

Если же выбран проект, в котором I_K = 0,2I₀, а факти­ческий уровень капиталовложений повышен до 1_ф= 0,6I_o, получим:

Если фактические капиталовложения в этот проект повысить до величины оптимальных капиталовложений I_ф = I₀ , то:

Данный пример наглядно показывает, что чем ближе фактический объем капиталовложений к оптимальному и чем меньше их критический объем, тем выше уровень стра­тегических капиталовложений и, следовательно, выше по­тенциал прибыльности.

Будущая эффективность действующей стратегии. В основу оценки будущей эффективности действующей стра­тегии при определении позиции фирмы в конкуренции положена оценка эффективности конкретных стратегий рос­та и конкуренции на рынке. Конкурентная стратегия в зна­чительной мере характеризуется продуктовой дифференци­ацией, определяющей особенности продукции фирмы, и ры­ночной дифференциацией, определяющей особенности по­ложения предприятия на рынке. Третья составляющая кон­курентной стратегии — способы обеспечения роста объема продаж — является общей с конкретной стратегией роста.

Схема 11.5 иллюстрирует конкурентные стратегии, про­водимые компанией в двух СЗХ, на примере ОАО «Текс­тиль».* Эта компания сегментировала свою деятельность по видам выпускаемых тканей и типам клиентов на 4 стра­тегические зоны хозяйствования:

* Наименование условное.

.СЗХ «Силовые структуры» — ткани для обмундиро­вания военнослужащих;

Схема 11.5. Определение стратегии ОАО «Текстиль» в конкуренции

.СЗХ «Форменная одежда» — ткани для форменной одежды различного назначения;

.СЗХ «Товары народного потребления» — ткани для швейного производства изделий широкого потребления и для индивидуального потребителя;

.СЗХ «Ткани технические» — ткани, предназначен­ные для различных технических нужд производственного назначения.

Как видно из схемы, каждой СЗХ свойственна своя кон­курентная стратегия, хотя эти стратегии имеют и общие элементы. Для стратегии роста характерна политика за­хвата доли на рынке или расширения рынка. Все СЗХ про­водят политику стимулирования сбыта. В целом, компа­ния ориентируется на активную политику роста (без одно­временного расширения рынка).

В рыночной дифференциации имеет место наибольший разброс целей политики: от завоевания небольшой доли на рынке до господства на нем. Политикой снижения цены компания стремится получить господство на рынке тканей для силовых структур. Реализуя эту же политику, она ста­рается привлечь потребителей технических тканей, имея пока небольшую долю на данном рынке. Все СЗХ ориенти­руются на выпуск товара высокого спроса.

В продуктовой дифференциации все СЗХ рассчитывают на новаторство, высокое качество товара и гарантии каче­ства. Характерно, что ни в одной из СЗХ компания не счи­тает возможным двигаться за лидером.

Приведенные примеры показывают, что эффективность стратегии может быть обеспечена лишь при условии, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддержива­ют друг друга.

Для того чтобы определить степень оптимальности дей­ствующей стратегии S_ф, характеризующейся набором фак­торов политики роста, продуктовой и рыночной дифферен­циации, необходимо сформировать оптимальную страте­гию компании в будущем S₀ и сопоставить эти стратегии. Для формирования оптимальной стратегии следует сфор­мировать несколько альтернативных стратегий S₁, S₂, S₃, ... и выбрать такую из них, которая ближе к 5ф, то есть к которой компании легче всего перейти.

Шансы на будущий успех той или иной стратегии, ко­торую предприятие проводит в данный момент времени, можно оценить, используя следующий алгоритм:

1. Ознакомиться с табл. 11.9 и 11.10, в которых пред­ставлены факторы роста и рентабельности стратегических зон хозяйствования, после чего экспортно определить, ка­кие факторы принесут успех предприятию в ближайшие 3-5 лет, и вписать их в графу 1 табл. 11.7.

2. Используя схему 11.5, выбрать факторы, которые на­илучшим образом характеризуют действующую стратегию предприятия (графа 2 табл. 11.7).

3. Учитывая то, что обычно существуют несколько воз­можных стратегий, связанных логически с политикой рос­та, рыночной и продуктовой дифференциацией, следует по­строить два-три альтернативных варианта возможных стра­тегий успеха в будущем (подобно схеме 11.5) и вписать эти стратегии в соответствующие графы табл. 11.7.

4. Оценить экспортно степень тождественности (а;) каждого фактора (группы факторов) действующей страте­гии факторам альтернативных стратегий успеха в будущем (1,0 > а, >. 0). Например, в условиях большой продолжи­тельности жизненного цикла спроса и короткого времени разработки новой продукции стратегия достижения высо­кого качества без новаторства и патентной защиты не мо­жет обеспечить завоевание требуемой доли рынка и конку­рентоспособность продукции, поэтому фактор действующей стратегии «Высокое качество» в сопоставлении с совокуп­ностью факторов «Новаторство», «Патентная защита», «Высокое качество» стратегии успеха в будущем (S₁) оце­нивается значением 0,6, а фактор «Гарантия» по отноше­нию к факторам «Новаторство» и «Патентная защита» — значением 0,7.

5. Определить уровень будущей эффективности (опти­мальности) действующей стратегии по отношению к каж­дому альтернативному варианту возможных стратегий ус­пеха по формуле:

где n — число учитываемых факторов успеха действующей стратегии; j — номер альтернативной стратегии успеха в будущем.

6. Выбрать из альтернативных стратегий ту, которая в наибольшей степени ориентирована на факторы успеха в будущем и к которой предприятие готово перейти (оптимальная стратегия S₀). В данном примере в качестве опти­мальной выбрана стратегия S₁. Уровень будущей эффек­тивности действующей стратегии по отношению к ней ра­вен 0,74, что свидетельствует о наличии у предприятия су­щественных резервов повышения эффективности страте­гии (определение показателя K₂. Для стратегии успеха S₂ в табл. 11.7 не показано).

Таблица 11.7. Определение будущей эффективности действующей стратегии*

* На примере стратегии компании «Текстиль», проводимой ею в СЗХ «Силовые структуры» {схема 11.5)

** Уровень тождественности действующей стратегии по отношению к оптимальной

Потенциал компании. Потенциал компании показы­вает, насколько она располагает возможностями для реа­лизации стратегии. Потенциал компании можно предста­вить как совокупность ее потенциалов деятельности по функциям, то есть совокупность потенциалов: общего (стратегического) управления, оперативного управления, НИОКР, производства, маркетинга. Влияние каждой из этих функций на успех компании определяется рядом па­раметров (факторов и механизмов управления), версия ко­торых приводится в табл. 11.8.

Для оценки уровня возможностей компании К₃ можно использовать тот же прием, что и при оценке степени оп­тимальности действующей стратегии:

1. Составить перечень параметров (Р_д), характеризую­щих действующий потенциал компании С_ф (по группам функций).

2. Составить перечень параметров (Р_б) характеризую­щих будущий потенциал компании С_о, необходимый для реализации оптимальной стратегии.

3. Оценить экспертно степень соответствия текущих па­раметров и параметров будущего, исходя из того, что:

4. Определить среднее значение β_j по каждой j-й функ­ции предприятия:

где n — число параметров, определяющих потенциал дан­ной функции.

5. Определить уровень возможностей компании:

где т — количество учитываемых функций предприятия.

Таблица 11.8. Факторы, определяющие потенциал компании (версия)

Eсли принять каждый из сомножителей для нагляднос­ти равным поочередно 0,8; 0,5 и 0,25, то получим следую­щие значения КСФ, характеризующие силу позиции ком­пании в конкуренции:

На основе этих оценок КСФ можно определить следую­щие интервалы для трехмерной матрицы выбора стратеги­ческих позиций в конкуренции: