7. Обеспечение участия в процессе управления обучением заказчиков на образовательные услуги.

В системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации муници­пальных служащих действуют три субъекта: будущий специалист или муници­пальный служащий, проходящий обучение; учебное заведение, реализующее программу обучения; муниципальный орган, заинтересованный в получении квалифицированного, компетентного специалиста. Эффективное взаимодейст­вие всех заинтересованных сторон повышает действенность системы.

Таким образом, совершенствование кадрового обеспечения муниципальной службы во многом зависит от масштабов, содержания и эффективности образо­вательной деятельности системы подготовки, переподготовки и повышения ква­лификации служащих.

Формирование кадрового резерва и работа с ним

Одно из важнейших направлений в кадровой работе — формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдви­жению на руководящие должности.

Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подраз­делениях. Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муни­ципальные должности — многоплановая работа, включающая:

• отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;

• ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;

• изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;

• выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

Состав кадрового резерва является основным источником замещения вакант­ных руководящих должностей муниципальной службы. Его количественный со­став устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей муниципальной службы (независимо от наличия вакантных должностей и сро­ков их замещения), с тем чтобы на каждую руководящую должность в резер­ве оставались 1-2 кандидата. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Конкуренция нескольких претендентов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата. В основу отбора в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый, и работа с людьми, реко­мендованными для выдвижения, также должна вестись открыто.

Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на конкретную должность. При таком подходе гарантируется подготовка кандидатов на замеще­ние каждой должности на всех уровнях муниципального управления.

Подготовка зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе личных планов, по которым производится сопоставление характеристик каждо­го кандидата с «портретом идеального сотрудника» на данной должности. При этом целесообразно использовать тестирование и метод экспертных оценок. Тес­тирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку резервистов, однако требует специально разработанных тестов для каждой должности и интерпретации их профессиональными психологами. Метод экс­пертных оценок заключается в оценке экспертами индивидуальных характери­стик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают знающие резервиста сотрудники. Достоинство этого метода состоит в его простоте и низких издержках. Результатом сопостав­ления характеристик резервиста и идеального служащего становится определе­ние областей развития. План развития должен содержать конкретные мероприя­тия, направленные на ликвидацию несоответствий, а также сроки их реализации.

Основной формой подготовки резерва является обучение в процессе трудовой деятельности. Содержание и объем подготовки определяются исходя из уровня соответствия знаний кандидата (выявленных в ходе экспертной оценки) требо­ваниям, предъявляемым к данной должности. Помимо постоянного обучения на рабочем месте, практикуются перемещения работника по горизонтали и по вертикали, командировки для изучения передового опыта, стажировки на раз­личных должностях, замещение соответствующих работников на время их от­пусков. Работники, зачисленные в кадровый резерв, должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение квалификации.

Необходима ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать его изменение или корректировка плана развития.

Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от срока пребы­вания кандидата в резерве. Опыт показывает, что для получения достоверной оценки способностей работника и выявления возможности его выдвижения на руководящую должность достаточно 3-летнего срока. При таком сроке нахо­дящийся в резерве работник, принимая должность, уже будет в курсе всех дел, и замена пройдет гладко.

Содержание деятельности по созданию кадрового резерва муниципальной службы и его подготовке представлено на рис. 8.3.4.

Существующий в органах местного самоуправления механизм формирования кадрового резерва значительно отстает от запросов практики и носит скорее формальный, чем планомерный характер. Свидетельством этого служит высокая доля работников, назначаемых на должности не из резерва. В резерв нередко за­числяют кандидатов без тщательного отбора и оценки, поэтому туда попадают неперспективные работники, а кадровые службы создают лишь видимость серь­езной работы. Бывает, что работника зачисляют в резерв всего за несколько ме­сяцев до освобождения должности, когда вопрос о замещении уже решен. Часто зачисление осуществляется лишь по результатам аттестации, что малоэффектив­но, поскольку аттестация проводится один раз в 2-4 года, а пополнение резерва должно осуществляться постоянно, по мере выбытия кандидатов.

Отсутствие или несовершенство методических и инструктивных материалов, регулирующих работу по формированию резерва, создает дополнительные труд­ности.

Кадровые службы местных администраций

Реализация задач подбора, расстановки, оценки и аттестации, подготовки, пере­подготовки, повышения квалификации муниципальных служащих, формирова­ния кадрового резерва и работы с ним предполагает соответствующее организа­ционное обеспечение. Речь идет об укомплектовании кадровой службы местной администрации специалистами, способными выполнять весь комплекс задач кадрового обеспечения муниципального образования.

Кадровые службы (иногда это один специалист) с разными названиями и чис­ленностью есть во всех исполнительных органах местного самоуправления. Однако в большинстве случаев они действуют на основе традиционных пред­ставлений о кадровой работе и заняты в основном учетно-регистрационной дея­тельностью. Между тем задачи кадровой службы значительно шире: она должна осуществлять маркетинг и мониторинг кадровой составляющей муниципального управления, выявлять проблемы социально-экономического развития террито­рии, решение которых требует дополнительных теоретических знаний и практи­ческих навыков, формировать муниципальный заказ на подготовку специали­стов муниципальной службы и т. п. Известно, что во многих бизнес-структурах имеется специальная должность директора по персоналу, который несет ответст­венность за все аспекты работы с кадрами. Введение такой должности говорит о значимости кадровой работы для успеха организации. Представляется, что этот опыт может быть полезен и для органов местного самоуправления.

Необходимо проводить серьезную аттестацию самих работников кадровых служб, а также работу, связанную с уточнением структуры кадровой службы и должностных инструкций ее сотрудников. Вместе с тем необходимо пересмот­реть традиционный подход к замещению должностей в кадровых службах. На смену «регистраторам» и «учетчикам» в них должны прийти специалисты, имеющие экономическую, психологическую, юридическую подготовку, способ­ные понять проблемы становления местного самоуправления и комплексно ре­шать задачи кадрового обеспечения муниципального управления.